从帮忙走出的冻品大商

2019-10-24 16:14:43来源: 中国食品报网

  在承德金龙副食品商贸有限公司(简称“承德金龙”),刘春海就是“灵魂人物”。

  自2002年融入公司以来,他不断研究经营策略、管理模式,设立分公司并细化市场,最终带领公司发展成为当地冻品行业的领军者。

  刘春海深知,想要做好冻品,不仅要懂得经营团队,更要时刻保持对市场的敏感性,瞄准发展趋势。他坚信,只有把握趋势,不断进取,才能持续有所创造。

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  “专家策略”重建运营生态

  与很多白手起家或子承父业的同行不同,刘春海的经销之路是从帮忙开始的。

  2002年之前,刘春海在龙凤食品担任多年省区经理,与冻品行业有着密切的接触。成立于2000年的承德金龙,原来是刘春海服务的一个客户,两年后,承德金龙把刚从龙凤食品离职的他“挖”了过去,担任职业经理人。

  “本来是去帮忙的,没想到一做就到了现在。”刘春海笑着说,中间虽然有过两次要离开的意向,但最终还是选择留下来。“这可能是一段奇缘。”

  那时,承德金龙创立不久,年销售额不足千万元,而且以粮油副食调料为主,冷冻产品仅有三全一个品牌,占比很小。显然,公司的运营生态需要重新建立。

  彼时,正值国内零售业态快速发展阶段,系统性的商超格局尚未形成。接手承德金龙后,刘春海深感责任重大。经过深度谋划,他找出了一个制胜秘籍,一举确立了公司在当地市场的领先地位。

  这一秘籍就是“专家策略”。具体来讲,就是带领业务团队走出去,到各大零售企业学习先进经验,了解系统内各个环节如何高效对接。

  “商超把承德金龙视为战略合作伙伴,我们的优势自然明显很多。”通过“专家策略”的运用,以及对粮油产品国际行情的准确判断,公司在2002—2010年发展迅速,成为了承德市超市系统中最大的食品供应商之一。

  调整产品链,着力冻品

  商业市场瞬息万变,操盘者需要时刻保持高度敏感,才能洞察趋势,把握先机。身处商界,刘春海也有同样的感受。

  当时间推移到2012年,刘春海发现,粮油副食调料类常温产品的毛利率越来越低,且由于经营门槛低、窜货等问题,竞争越来越激烈。

  这一情形已经影响到了公司发展,他意识到,是时候开展新一轮的策略调整了。

  “在商超渠道,促销员的工资成本是经销商最大的投入。近年来人工成本上涨,以我们原来的产品结构来看,每一个门店配备一名促销员,利润就所剩无几。不想被淘汰就要做强做大,产品结构必须调整。”刘春海当机立断,强化冷链产品,扩大冻品代理版图。

  在品牌的选择上,刘春海的原则是尽量减少同质化产品,即同一类别、“咖位”相当的品牌中只选其中一个,避免自家代理的产品自相残杀,尽可能减少自我竞争。

  新的策略实施后,效果显著,完整的冷冻产品产业链有效分担了促销员工资的压力。

  设立分公司,细化市场

  刘春海介绍,承德金龙目前拥有员工110余人,其中促销员占比过半,2013年公司搬入新址,结束了常温库和冷库分离导致的出货困难、管理困难局面。

  近几年,公司处于稳步增长期。与此同时,为了进一步细化市场,服务各个细分市场,公司选择在高人口密度的平泉市和距离市区较远的丰宁县分别开设分公司,并在另外几个县配置了地招的销售员,通过每周到公司开会的方式进行统一管理。

  目前,各分公司的经营也呈现出良好态势,再加上多年来一直秉承诚实守信、追求卓越、永继发展的经营理念,公司在激烈的市场竞争中赢得了众多客户的好评和信任,这让刘春海倍感欣慰。

  下一步,刘春海打算成立一支项目团队专攻B2B市场。他表示:“团队已经初步组建起来了,还要用两到三年的时间去打磨,现在一切才刚刚开始。”

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